Le secret du succès de HUAWEI

Aujourd'hui, Huawei est la seule des 91 entreprises chinoises au classement international Fortune 500, dont le chiffre d'affaires à l'étranger dépasse celui du pays. Pour la première fois, le chiffre d'affaires de Huawei provenant des opérations à l'étranger a dépassé le niveau national chinois en 2005. En 2012, Huawei a dépassé Ericsson (alors leader mondial des réseaux de télécommunications) en chiffre d'affaires et en bénéfice net, et cette tendance s'est poursuivie en 2014, lorsque la société a atteint un record historique pour toute son existence: 46, 5 milliards de dollars de chiffre d'affaires et 4, 49 milliards de dollars. en bénéfice net.

Qu'est-ce qui fait le succès de cette entreprise? Comme le dit le proverbe, "le succès a de nombreux pères, seul l'échec est un orphelin". Mais, comme pour de nombreuses grandes entreprises, nous trouverons une réponse partielle dans les valeurs spécifiques qui définissent la culture d'entreprise de Huawei. Après avoir discuté avec ses employés, lu des articles, des lettres et des discours de son fondateur Ren Zhengfei, ainsi que lui avoir posé des questions, nous avons pu faire la lumière sur cet aspect de ses activités.

Client - tout d'abord

Des leaders forts donnent une signification importante au travail de leur peuple, et Ren Zhengfei ne fait pas exception. Sa principale préoccupation est le consommateur. De nombreuses organisations s'efforcent de placer le client au centre de toutes leurs activités, mais combien réussissent vraiment? En ce sens, Huawei est différent de ses concurrents. Dans une conversation avec nous, Ren Zhengfei a rappelé plusieurs cas où, à l'aube de l'existence de l'entreprise, nombre de ses représentants ont été contraints de «se tourner vers le client devant et vers les patrons à l'arrière». Par exemple, il y a quelques années, une délégation d'investisseurs institutionnels dirigée par Stephen Roach, économiste en chef chez Morgan Stanley, a visité le siège de Huawei à Shenzhen. En règle générale, les investisseurs en capital-risque effectuaient ces visites dans l'espoir d'acquérir une participation dans une entreprise. Ren Zhengfei a demandé à recevoir une délégation de Fei Ming, son vice-président R&D. Roach a annoncé plus tard avec déception: "Il a rejeté une équipe de 3 milliards de dollars." L'explication de Ren Zhengfei était très révélatrice: il nous a dit qu'il était prêt à rencontrer en personne n'importe quel client, même le plus insignifiant, mais Roach n'est pas son client.

Un autre exemple de cette attitude peut être vu dans un autre épisode légendaire du début de la société. Dans le désert et les régions rurales de Chine, les rats rongeaient souvent les réseaux de télécommunications, perturbant les communications. À l'époque, les sociétés multinationales de télécommunications ne considéraient pas que c'était leur préoccupation - elles disent que c'est un problème de client. En revanche, Huawei considérait le problème des rats comme un défi que l'entreprise devait résoudre. À cette fin, l'entreprise a accumulé une riche expérience dans le développement d'équipements et de matériaux plus durables (tels que des fils résistants aux rongeurs), ce qui les a ensuite aidés à remporter plusieurs appels d'offres majeurs au Moyen-Orient, car des problèmes tels que celui-ci ont intrigué la concurrence mondiale les sociétés.

Depuis lors, il y a eu d'autres projets où Huawei a été confronté à de sérieux défis climatiques - par exemple, la construction de la base sans fil la plus haute du monde (à une altitude de 6500 mètres sur le mont Everest) et la création du premier réseau GSM dans le Cercle polaire. Et ces projets ont également aidé l'entreprise à acquérir un savoir-faire utile. Par exemple, alors que Huawei élargissait son marché des communications 3G en Europe, il est devenu évident que les fournisseurs européens avaient des exigences légèrement différentes. Ils veulent que les stations de base soient plus petites, plus faciles à installer, plus écologiques et plus écoénergétiques, tout en offrant une couverture plus large. Sur la base de ces demandes des consommateurs, Huawei est devenue la première entreprise à mettre en œuvre le concept de stations de base «distribuées», qui fournit un accès radio aux grands et petits réseaux privés. Cette innovation a rendu l'utilisation des stations de base moins chère pour les fournisseurs et les partenaires européens l'ont appréciée.

Loyauté du personnel

Huawei ne cesse de répéter que le seul moyen de saisir des opportunités est de travailler dur. Par exemple, au début de l'entreprise, chaque nouvel employé recevait un matelas et une couverture. Beaucoup travaillaient tard, puis dormaient directement au bureau, afin de pouvoir s'allonger un peu plus le lendemain après le déjeuner. Comme l'a dit un employé: «Pour nous, les tapis étaient un symbole de travail acharné dans l'ancien temps, et cette idée est maintenant passée dans la catégorie de notre esprit d'entreprise, dans le désir de faire n'importe quel travail de la meilleure façon possible.»

Le fait qu'une équipe dévouée et disciplinée améliore la compétitivité de l'entreprise n'est pas trop difficile à comprendre. Cependant, tout le monde ne sait pas comment inculquer et entretenir cette loyauté chez les employés (et c'est ce que Huawei fait avec succès). En partie, l'entreprise y parvient grâce à son système de récompense. Huawei n'est pas coté en bourse et appartient en réalité à ses employés. Ren Zhengfei détient environ 1, 4% de l'entreprise et plus de 80 000 employés sont propriétaires du reste (données du rapport annuel 2014). Ce système de propriété partagée chez Huawei s'appelle les «menottes en argent». Il diffère du système plus courant d'options d'achat d'actions, souvent appelé «menottes dorées». L'idée derrière ce programme est le désir de Ren Zhengfei de partager à la fois la responsabilité et les avantages avec ses collègues. Selon lui, il veut que tout le monde se comporte comme un patron. Mais il est important de noter que seuls ceux qui obtiennent de bons résultats peuvent participer au programme de propriété croisée.

Il y a une croyance répandue dans l'entreprise que l'introduction en bourse entraînera l'enrichissement d'un petit groupe de personnes et la perte de motivation de la plupart des membres de l'équipe. Ren Zhengfei souligne que la réticence à rendre publique et à maintenir le système actuel de partage des revenus des employés aide l'entreprise à garder le moral.

Planification à long terme

La copropriété de l'entreprise aide non seulement Huawei à attirer et à retenir des talents dévoués, mais elle lui permet également de planifier des années à l'avance. Ren Zhengfei estime également que cet aspect aide l'entreprise à adhérer à ses objectifs et à sa vision à long terme. Par exemple, Huawei prévoit de développer l'organisation pendant une décennie, tandis que la plupart des concurrents comme Ericsson et Motorola ont des projets pour un trimestre ou un an. En tant qu'entreprise privée, Huawei peut poursuivre ses projets sur dix ans, tandis que ses concurrents sont obligés de réagir aux fluctuations à court terme du marché des capitaux.

Par exemple, il a introduit un système de rotation général dans lequel trois vice-présidents occupent à tour de rôle le poste de PDG pendant six mois. Dans le même temps, Ren Zhengfei conserve la direction générale, agissant en tant que mentor et entraîneur du général actuel. Cette structure de leadership innovante est basée sur un nouveau travail de leadership appelé Flight of the Buffalo par James Belasco et Ralph Stayer. Cela réduit les risques pour l'entreprise en cas de défaillance d'un des leaders en poste, mais il est difficile d'imaginer qu'un tel ordre règne chez les concurrents.

Prise de décision progressive

Ren Zhengfei est connu pour éviter les décisions hâtives et s'obliger à prendre le temps de réfléchir à chaque fois. Une stratégie de comportement similaire se reflète dans la stratégie de son entreprise. Et encore une fois, il lie ce fait à la manière de posséder l'entreprise: grâce à Ren, le choix du vecteur de développement reste entièrement de la compétence de l'entreprise (aucun investisseur extérieur n'obtient même un pouvoir partiel). Comme nous l'avons déjà vu, la direction de Huawei a beaucoup plus de liberté et moins de pression du marché lors de la prise de décisions. Le système général rotatif garantit un processus décisionnel plus fluide et plus démocratique. Elle aide également Ren Zhengfei à décider calmement de son futur successeur.

Huawei accorde également une grande importance à ce que l'entreprise appelle le «pouvoir de la pensée». La philosophie de l'entreprise est que la chose la plus précieuse est la capacité de penser. Par exemple, des efforts sont faits pour maintenir les échanges intellectuels. Les gestionnaires ont pour instruction de lire des livres en dehors du cadre de leur spécialisation, il est obligatoire d'avoir des livres dans chaque bureau. De plus, les employés ont souvent de nouvelles idées, tant de la part de la direction que de Ren Zhengfei lui-même. Dans le même temps, il est important de noter (et cela témoigne du caractère international d'une organisation qui a commencé comme purement chinoise) qu'elle accueille toujours les commentaires: elle est conçue pour améliorer les idées qui formeront la base de la vision stratégique future de l'entreprise.

Ce n'est un secret pour personne que Ren Zhengfei est un homme avec une formation militaire (il a servi dans l'Armée populaire de libération de Chine). Et c'est à cette expérience de vie qu'il attribue sa capacité à se battre et à survivre - qualités reflétées dans l'un de ses premiers slogans préférés: "Nous boirons jusqu'au fond, ayant réussi, et si nous échouons, nous nous battrons avec tous nos pourrait jusqu'à ce que nous mourions. "... Eh bien, Huawei avait assez souvent des raisons de boire à fond.